DMAIC

Por Jefferson Escobar – consultor de empresas, especializado em programas de implementação de Melhoria Contínua. Sua experiência profissional inclui as abordagens TPM, Seis Sigma, Sistemas da Qualidade & Ambiental e Manufatura Enxuta. Atualmente é Consultor-Associado do Kaizen Institute Brasil.
E-mail: jescobar@kaizen.com

O DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos de melhoria originalmente utilizado na estratégia Seis Sigma. Inicialmente concebido para projetos relacionados à qualidade, o DMAIC não é efetivo somente na redução de defeitos, sendo abrangente para projetos de aumento de produtividade, redução de custo, melhoria em processos administrativos, entre outras oportunidades.
Cada letra representa sequencialmente uma etapa do processo de evolução de um determinado projeto: Define (Definir), Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar), Control (Controlar). Por representar um ciclo organizado e ordenado de trabalho, o DMAIC é constantemente comparado ao ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Deming (Plan, Do, Check, Act). É importante ressaltar, contudo, que existem características que diferenciam essas duas técnicas.



A aplicação do ciclo DMAIC deve ser sempre precedida de uma definição e desdobramento dos KPIs (Key Performance Indicators) gerenciais da empresa, ou seja, dos indicadores importantes para o negócio da empresa.  Desta tarefa, tem-se como resultado um documento denominado “Business Case” para cada KPI selecionado. Deste documento são estabelecidas as diretrizes de trabalho com as informações acerca da descrição do problema, meta objetivada, ganhos potenciais, escopo de atuação, restrições nos recursos e definição do “Sponsor” do projeto. Muitas vezes, pela abrangência organizacional de um “Business Case”, este pode desdobrar em mais de um projeto de melhoria DMAIC.
Esta relação entre os indicadores do negócio e a escolha dos projetos permite direcionar os recursos para as oportunidades mais significativas em relação à gestão do negócio da Empresa e quantificar os ganhos financeiros dos projetos. Esta contabilização de ganhos e conseqüente necessidade de participação da área financeira na definição e validação desses cálculos – antes, durante e depois dos projetos – é um diferencial do DMAIC em relação a outros modelos de melhoria.
O DMAIC tem também como característica marcante o enfoque na mensuração das informações, ou seja, a obtenção de dados quantitativos – evidências objetivas – durante as etapas do projeto.Conceituando o ciclo DMAIC de uma forma mais técnica, ele se baseia na precisa identificação, análise, melhoria e controle dos fatores de influência que contribuem para a variabilidade do processo. Dentro de cada etapa do ciclo DMAIC existem atividades suportadas por ferramentas e técnicas estatísticas para se atingir adequadamente os objetivos de cada uma dessas etapas e consequentemente o objetivo principal do projeto.



Por essas características e a forma disciplinada e metódica de melhoria nos processos, os projetos DMAIC requerem um maior tempo de desenvolvimento (de três a dez meses, dependendo do escopo do projeto) e requerem profissionais – líderes de projeto – dedicados ao desenvolvimento dos mesmos.
De acordo com a necessidade em cada etapa do processo, este líder convocará a participação de profissionais de diversas áreas para o cumprimento dos objetivos necessários para prosseguir com o projeto. A capacitação adequada, destes líderes e dos principais participantes dos projetos, nos princípios e técnicas de trabalho é fundamental para o êxito da estratégia. Afinal, o projeto pode exigir durante as etapas a utilização de técnicas diversas originadas do “Total Flow Management” (TFM), “Total Quality Management” (TQM) e “Total Productive Maintenance” (TPM) como: mapeamento do processo, trabalho padronizado, gráfico de Pareto, análise de regressão, análise de quebras, matriz de habilidades, controle estatístico de processo, entre outras.
Outro personagem primordial na aplicação do DMAIC é o chamado “Sponsor” ou padrinho do projeto. Esta função deve ser exercida por um profissional de cargo gerencial, pois terá como função apoiar o líder de projeto, provendo os recursos necessários e atuando como facilitador nas relações interdepartamentais. O padrinho é o responsável pela prestação de contas perante a alta administração, portanto o resultado do projeto deve estar dentro de seus objetivos e metas gerenciais, o que vai ressaltar a importância da adoção do DMAIC como uma verdadeira estratégia gerencial de negócios pelas empresas. 
Pode-se concluir que o DMAIC não se limita a ser simplesmente um ciclo de melhoria ou de resolução de problemas, mas abrange um modelo de administração do negócio. Pela sua criteriosa seleção e dedicação de recursos, os projetos DMAIC tratam, na maioria das vezes, de problemas crônicos, complexos e com abrangência interdepartamental, onde não é eficaz a atuação com os modelos de melhoria tradicionais. Obviamente, o foco nos indicadores vitais da empresa proporciona ganhos financeiros relevantes, dificilmente obtidos utilizando outras técnicas, criando um considerável diferencial competitivo para o negócio.

Fonte: Kaizen.com: DMAIC

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10 motivos que levam Engenheiros de Produção a adotarem ferramentas APS

As ferramentas APS – Advanced Planning & Schedule – são sistemas de planejamento avançado da produção, complementares aos ERPs, que se propõe a gerir melhor a capacidade de recursos produtivos e sequenciamento da produção. 

O engenheiro de produção, por sua vez, é um profissional que dedica-se a projetar, planejar e viabilizar compras, produtos, distribuição e processos produtivos que envolvem pessoas, materiais, equipamentos, informações, além de todo o ecossistema da produção. 

É parte fundamental do trabalho do engenheiro de produção implantar e administrar processos de produção, desde a seleção de matérias-primas até a saída do produto final, além de estabelecer e administrar padrões de qualidade.

Nas últimas décadas, com o aumento da complexidade dos processos de negócio e a globalização, o engenheiro de produção passou a ter responsabilidades estratégicas nas organizações e nesse sentido começou a objetivar processos mais eficientes e rentáveis, além de melhorar o desempenho dos processos relativos à produção que possam gerar ganhos e agregar valor ao negócio.

Para apoiar os engenheiros de produção em assuntos de tamanha importância e complexidade foram criados desde os anos 60 (1960) uma série de sistemas que tinham como premissas básicas tornar o dia-a-dia mais favorável sendo, portanto, sistemas dinâmicos e que possam ajudar a evitar perdas, desperdícios e prejuízos, para garantir que os processos de produção possam operar satisfatoriamente.

Verifica-se, desta forma, que quanto mais complexos e dinâmicos os ambientes de produção, maior a dificuldade dos engenheiros de produção de mantê-lo operando satisfatoriamente, portanto, maior também será a exigência por tecnologias sofisticadas e de última geração que aliadas ao negócio da organização ajudarão a otimizar os processos, sincronizar operações de produção, melhorar o desempenho da capacidade instalada, planejar para garantir entregas assertivas, minimizar tempo de paradas, reduzir consumo, extinguir desperdícios, aumentar eficiência e eliminar as perdas.

Para garantir os objetivos acima, a informação de qualidade é o principal ingrediente, pois se o engenheiro de produção tem dados confiáveis sobre produtos, processos e recursos, certamente tomará decisões mais concretas. 

Para suprir essa lacuna de necessidade de informação de qualidade na produção, nasceram as ferramentas APS – Advanced Planning & Schedule – que se propõe a programar a produção em capacidade finita. Essa ferramenta é capaz de promover a visão da capacidade disponível, os gargalos, altos estoques e a flexibilização da programação da fábrica.

Com uma ferramenta APS é possível ter visão real das dimensões técnicas típicas da produção, tomar decisões gerenciais coerentes com a estratégia da organização através da simulação de cenários e seus respectivos impactos e riscos, trazendo a realidade da visão de resultado para o chão-de-fábrica.

Confira abaixo 10 motivos que levam os engenheiros de produção a adotarem essas ferramentas:

01 – Ferramentas APS alinham os melhores conceitos e técnicas de produção com a força e precisão da tecnologia da informação;

02 - Ferramentas APS melhoram as práticas gerenciais e potencializam as decisões assertivas;

03 - Ferramentas APS identificam e subordinam os sistemas produtivos aos gargalos da fábrica;

04 - Ferramentas APS ajudam a encontrar o ponto de equilíbrio entre o menor nível de estoque necessário para manter um bom nível de atendimento da demanda;

05 - Ferramentas APS otimizam a programação da produção com base em simulações de cenários;

06 - Ferramentas APS integram o chão-de-fábrica ao ERP;

07 - Ferramentas APS proporcionam melhor desempenho nas entregas e melhor aproveitamento da capacidade instalada de produção; 

08 - Ferramentas APS contribuem para manter ambientes de produção complexos sob estreita supervisão, livre de descontroles e com redução substancial dos custos derivados dos improvisos;

09 – Ferramentas APS tratam com velocidade e precisão uma grande quantidade das variáveis que estão presentes no chão de fábrica;

10 – Ferramentas APS aumentam o ganho global através da otimização das restrições.


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PDCA, um método de melhoria contínua

PDCA, um método de melhoria contínua

O Ciclo PDCA é um método de interativo de negócio focado na melhoria contínua. Ele enfatiza e demonstra em 4 passos que os programas de melhoria devem começar com um planejamento cuidadoso, resultar em uma ação eficaz, e mover-se novamente para um planejamento cuidadoso, em um ciclo contínuo.
PDCA, um método de melhoria contínua :: Fonte: FreeDigitalPhotos.net
O PDCA partiu de um sistema inicialmente desenvolvido por Walter Shewhart, um pioneiro estatístico responsável pelo desenvolvimento de controle de processos estatístico no “Bell Laboratories”, Estados Unidos em 1930. O sistema conhecido como o ‘Ciclo Shewhart’ era composto por três passos (Especificação, Produção e Inspeção) girando constantemente.  Em 1951, W. Edwards Deming promoveu a evolução do ciclo de Shewart percebendo a necessidade de inserir mais um passo, criando assim a ‘Roda de Deming’. Ela era composta de 4 passos girando em um ciclo contínuo: Especificação, Produção, Colocar no Mercado, Reprojetar.
Em 1951, executivos japoneses fizeram uma correlação da Roda de Deming com 4 passos básicos: Planejar, Fazer, Checar e Agir. Desta forma, foi criado o ciclo PDCA, cujo nome representa as iniciais de cada etapa.
Ilustração do ciclo PDCA ::  Fonte: commons.wikmedia.org, author Karn-B – Karn G. Bulsuk

Plan (Planejar)

É o primeiro ciclo do processo com foco no planejamento. Neste passo, parte-se do princípio que para melhorar algo, é preciso saber o que está acontecendo de errado e levantar ideias para resolver os problemas. Assim, é preciso reunir um time diversificado de pessoas para alavancar o maior número de questões possíveis sobre o problema e assim identificar as soluções que poderão compor um plano de ação. Veja algumas perguntas a serem respondidas para que possamos realizar um bom planejamento:
§  Quais são os problema?
§  Quais os processos estão relacionados a este problema?
§  Quais informações e dados estão disponíveis sobre este problema?
§  Quais são as ferramentas de controle utilizadas?
§  Qual o padrão que está estabelecido e qual o novo padrão?
§  Quais são os objetivos e as metas que devem ser atingidos?
§  Quais métodos permitirão que as metas sejam atingidas ?
§  Em quanto tempo as metas deverão ser atingidas?
§  Quais cursos e treinamentos serão necessários?

Metas para manter e Metas para melhorar.

O título é auto-explicativo, é necessário levantar quais são as metas para os diferentes processos. Nem sempre é possível melhorar a performance em todas as tarefas e justamente por isso que é prudente levantar quais são os indicadores que deverão manter a performance e quais são os indicadores que devem melhorar para que ocorra a melhoria no processo.

Do (Fazer)

Após planejar, é hora de executar. É neste momento que o plano de ação é colocado em prática. Para ter sucesso nesta etapa, é necessário que a equipe tenha competência técnica e habilidade para executar as atividades que compõem o plano. Caso haja dificuldade na execução das atividades. deve-se partir para treinamentos e cursos a fim de promover a capacitação da equipe.

Check (Checar e Verificar)

Nesta fase, você poderá medir a eficácia da “solução piloto” e reunir as lições aprendidas avaliando o que pode melhorar. Dependendo do sucesso das atividades planejadas e colocadas em práticas, do número de melhorias identificadas e do alcance das ações, é possível repetir o “fazer” e verificar as outras fases incorporando melhorias adicionais. Uma vez que finalmente as pessoas estão convencidas de que os custos seriam superiores aos benefícios de repetir os ciclos anteriores, então é o momento de passar para o próximo passo.

Act (Agir)

Agora tem-se a solução completa implementada. No entanto, o uso do PDCA não para por aí. É necessário atuar corretivamente sobre os problemas apontados durante a implantação do PDCA e os dados levantados na fase anterior serão utilizados para voltarmos a primeira etapa (Planejar) de forma a reiniciar todo o ciclo. O novo planejamento é o indício de que o processo de melhoria contínua está em movimento.

Cuidados na implantação do PDCA.

O PDCA é uma ferramenta que contribui muito para o processo de melhoria contínua, entretanto é importante ter a ciência de que:
§  Deve-ser ter disciplina em todas a etapas. Não comece a fazer sem planejar e não comece a checar sem fazer, respectivamente;
§  Defina claramente as metas e os processos que serão necessários para alcançá-las;
§  Prepare as pessoas envolvidas;
§  Não pare após o primeiro ciclo.
Claramente, o uso do PDCA é mais lento e mais comedido do que um simples “fazer”. Em situações de emergência de verdade, isto significa que ele pode não ser adequado. No entanto, é fácil para as pessoas pensarem que as situações são mais emergenciais do que na realidade elas realmente são. Por isto deve-se sempre dar prioridade a um processo planejado e analisado. 

Quando usar o PDCA

O ciclo PDCA é uma maneira útil de prover soluções e controlar processos. É particularmente eficaz para:
§  Ajudar na implementação do Kaizen ou processos de melhoria contínua, quando o ciclo se repete diversas vezes identificando e resolvendo novas melhorias.
§  Identificar novas soluções e melhorias de processos que se repetem com frequência.
§  Explorar uma série de possíveis soluções para um problema e tentar explorá-las de forma controlada, antes de escolher uma para a plena implementação.
§  Evitar o desperdício em grande escala de recursos oriundos com a implementação de uma solução medíocre ou pobre.
Fonte: citisystems
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10 motivos que levam engenheiros de produção a adotarem ferramentas APS

Ferramentas APS – Advanced Planning & Schedule – podem ser um diferencial para muitas empresas e são cada vez mais adotadas pelas empresas que desejam alcançar diferenciais competitivos

As ferramentas APS – Advanced Planning & Schedule – são sistemas de planejamento avançado da produção, complementares aos ERPs, que se propõe a gerir melhor a capacidade de recursos produtivos e seqüenciamento da produção.
O engenheiro de produção, por sua vez, é um profissional que dedica-se a projetar, planejar e viabilizar compras, produtos, distribuição e processos produtivos que envolvem pessoas, materiais, equipamentos, informações, além de todo o eco-sistema da produção.
É parte fundamental do trabalho do engenheiro de produção implantar e administrar processos de produção, desde a seleção de matérias-primas até a saída do produto final, além de estabelecer e administrar padrões de qualidade.
Nas últimas décadas, com o aumento da complexidade dos processos de negócio e a globalização, o engenheiro de produção passou a ter responsabilidades estratégicas nas organizações e nesse sentido começou a objetivar processos mais eficientes e rentáveis, além de melhorar o desempenho dos processos relativos à produção que possam gerar ganhos e agregar valor ao negócio.
Para apoiar os engenheiros de produção em assuntos de tamanha importância e complexidade foram criados desde os anos 60 (1960) uma série de sistemas que tinham como premissas básicas tornar o dia-a-dia mais favorável sendo, portanto, sistemas dinâmicos e que possam ajudar a evitar perdas, desperdícios e prejuízos, para garantir que os processos de produção possam operar satisfatoriamente.
Verifica-se, desta forma, que quanto mais complexos e dinâmicos os ambientes de produção, maior a dificuldade dos engenheiros de produção de mantê-lo operando satisfatoriamente, portanto, maior também será a exigência por tecnologias sofisticadas e de última geração que aliadas ao negócio da organização ajudarão a otimizar os processos, sincronizar operações de produção, melhorar o desempenho da capacidade instalada, planejar para garantir entregas assertivas, minimizar tempo de paradas, reduzir consumo, extinguir desperdícios, aumentar eficiência e eliminar as perdas.
Para garantir os objetivos acima, a informação de qualidade é o principal ingrediente, pois se o engenheiro de produção tem dados confiáveis sobre produtos, processos e recursos, certamente tomará decisões mais concretas.
Para suprir essa lacuna de necessidade de informação de qualidade na produção, nasceram as ferramentas APS – Advanced Planning & Schedule – que se propõe a programar a produção em capacidade finita. Essa ferramenta é capaz de promover a visão da capacidade disponível, os gargalos, altos estoques e a flexibilização da programação da fábrica.
Com uma ferramenta APS é possível ter visão real das dimensões técnicas típicas da produção, tomar decisões gerenciais coerentes com a estratégia da organização através da simulação de cenários e seus respectivos impactos e riscos, trazendo a realidade da visão de resultado para o chão-de-fábrica.
Segue abaixo 10 motivos que levam os engenheiros de produção a adotarem essas ferramentas:
01 – Ferramentas APS alinham os melhores conceitos e técnicas de produção com a força e precisão da tecnologia da informação;
02 – Ferramentas APS melhoram as práticas gerenciais e potencializam as decisões assertivas;
03 – Ferramentas APS identificam e subordinam os sistemas produtivos aos gargalos da fábrica;
04 – Ferramentas APS ajudam a encontrar o ponto de equilíbrio entre o menor nível de estoque necessário para manter um bom nível de atendimento da demanda;
05 – Ferramentas APS otimizam a programação da produção com base em simulações de cenários;
06 – Ferramentas APS integram o chão-de-fábrica ao ERP;
07 – Ferramentas APS proporcionam melhor desempenho nas entregas e melhor aproveitamento da capacidade instalada de produção;
08 – Ferramentas APS contribuem para manter ambientes de produção complexos sob estreita supervisão, livre de descontroles e com redução substancial dos custos derivados dos improvisos;
09 – Ferramentas APS tratam com velocidade e precisão uma grande quantidade das variáveis que estão presentes no chão de fábrica;
10 – Ferramentas APS aumentam o ganho global através da otimização das restrições.
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Engenharia de Métodos


Engenharia de métodos
Este artigo foi apresentado na disciplina de Engenharia de Métodos no terceiro semestre do Curso de Engenharia de Produção da CESUPA (www.cesupa.br)



Engenharia de Métodos
Luis Antonio Quingosta Baganha (CESUPA) lbaganha@br.ibm.com



Resumo
Buscando reduzir desperdício e uniformizar a forma de trabalho de seus colaboradores, as empresas recorrem a várias técnicas de avaliações, como por exemplo, análise de tempos e movimentos. Nesta, é realizada a busca para identificar movimentos/tarefas desnecessárias em uma determinada atividade. E o que fazer quando durante o processo de análise, percebe-se que não existe padronização nas atividades realizadas? Como medir os tempos de cada atividade se não existe padrão? Tendo como base estes questionamentos, este artigo sugere atividades, em um estudo de caso, a serem realizadas antes do estudo de tempos e movimentos, em um ambiente onde a falta de padrão é totalmente evidente.

1 – Introdução:

Este artigo teve como motivação as dificuldades encontradas durante a tentativa de se cronometrar o tempo médio de atendimento em um trailer de lanches, cujo nome fantasia é “Ceará”. A idéia inicial era identificar possíveis melhorias no processo de atendimento, desde a chegada do cliente até o pagamento de sua conta. Para isso, seriam cronometrados os tempos de anotação dos pedidos, preparação do lanche e pagamento da conta.

Durante as tentativas de cronometragem identificou-se:

1. Existência de três atendentes, entre eles o proprietário. Qualquer um dos três pode abordar o cliente e questionar sobre o pedido. Depois de escolhido o sanduíche, o próprio atendente que recepcionou o cliente vai preparar o lanche sem realizar qualquer tipo de anotação de quantidade ou detalhe da solicitação.

2. Ao final da refeição o cliente chama o atendente que está mais próximo dele, sem necessariamente ser o mesmo que o atendeu. Se o atendente for o mesmo, este faz a somatória dos pedidos baseado apenas na sua memória, recebe o dinheiro do cliente, fornece o troco quando necessário e pode voltar para o preparo das refeições sem lavar as mãos. Caso o atendente não seja o mesmo, este novo atendente fica questionando ao atendente inicial qual foi o consumo, neste momento, ele para suas atividades que estão sendo realizadas, por exemplo, ele pode estar preparando um sanduíche, para informar quais foram os pedidos daquele cliente.

3. Em determinados momentos, os clientes abordam os funcionários quando estes estão preparando as refeições para fazer algum tipo de pedido, como por exemplo, um refrigerante. Neste momento, o funcionário para de executar o que está fazendo e vai buscar o refrigerante para o cliente.

4. A inexistência de um padrão e de uma sequência lógica no preparo de um sanduíche. Por exemplo, os funcionários não sabem a quantidade exata de carne de porco e de salada que deve ser colocado no sanduíche X-LEITÃO ou o número de fatias de calabresa para o X-CALABRESA;

5. Não existe um controle dos pedidos que foram atendidos durante o período de trabalho, logo, não se sabe qual dos seus sanduíches tem mais saída;

6. A chapa onde são preparados os sanduíches fica localizada no meio da bancada do trailer, com isso, é visualmente possível percebe os funcionários se cruzando, o que dificulta o preparo das refeições.


Com exposto acima, ficou inviável cronometrar os tempos de atendimento já que não existe uma forma padronizada de trabalho e informações sobre o principal produto consumido pelos clientes. Em função disso, nos próximos tópicos deste documento serão apresentadas algumas sugestões sobre a forma de trabalho que deve ser adotada no trailer “Ceará” para que comece a existir uma padronização de atividades, buscando trazer melhorias de desempenho de atendimento e controle no consumo de matéria-prima.

2 – Mudanças propostas.

Nos itens a seguir, encontrar-se-á as mudanças propostas e qual o objetivo que se deseja alcançar com cada uma.

2.1 – Ponto único de atendimento e controle de pedidos:
Descrição: Existência de um único atendente para receber o cliente e anotar seus pedidos, enquanto os outros dois funcionários ficarão exclusivamente dedicados ao preparo dos sanduíches, para estes estaremos dando a definição de CHAPEIRO. No caso, o proprietário fará o papel de atender o cliente, manipular o dinheiro, criar um diário dos pedidos feitos e ser o ponto focal do cliente em todas as suas solicitações.

Objetivo: Com esta medida, espera-se:

a. Ter controle diário dos pedidos, podendo-se assim identificar quais são os lanches com maior saída. Consequentemente, este fato ajudará na hora da compra de matéria-prima, onde poderá ser dada preferência na aquisição dos ingredientes que compõe os sanduíches com maior número de pedidos, enquanto poderá existir uma diminuição na aquisição de ingredientes dos sanduíches com menor saída;

b. Aumento da produtividade dos funcionários, que passarão a ter tarefas específicas. Os Chapeiros não precisarão mais se preocupar se um cliente quer fazer um novo pedido ou precisa de algo específico, como por exemplo, um refrigerante ou guardanapo;

c. O funcionário de atendimento será o único a manipular o dinheiro, com isso o nível de higiene aumentará;

2.2 – Definição de porções:

Descrição: Definir a porção de cada ingrediente no preparo dos sanduíches, pois, como explicado anteriormente, algumas refeições são preparadas no “sentimento” do funcionário e não em uma especificação prévia.

Objetivo: Com esta medida, espera-se:

a. Controlar o desperdício de matéria-prima, pois, se existe uma definição de ingredientes por sanduíche e existe um controle de quantos tipos sanduíches são preparados por dia, logo, será possível fazer uma contagem ao final das atividades de todos ou parte dos ingredientes que foram utilizados, fornecendo assim uma noção de como os chapeiros estão manipulando os alimentos;

b. Aumentar produtividade, pois com as quantidades exatas de ingredientes, os chapeiros não precisam ficar se preocupando em saber se estão inserindo ingredientes a mais ou a menos em cada sanduíche;

2.3 – Pré-preparo das refeições:

Descrição: Neste item é sugerido que seja realizada previamente a separação de alguns ingredientes que serão utilizados no preparo dos lanches.

Objetivo: Aumentar desempenho na hora do preparo das refeições e evitar desperdício. A seguir alguns exemplos dados baseado no tipo do sanduíche:

a. Para o X-CALABRESA, separar o número exato de rodelas que deve ser colocado em cada sanduíche em sacos, evitando que o chapeiro perca tempo em cortar, definir tamanho e quantidade de rodelas que serão utilizadas;

b. Para o X-LEITÃO será utilizado o mesmo raciocínio usado no X-CALABRESA, onde porções de quantidade e tamanho pré-definidas deverão ser separadas em sacos;

c. Para o CACHORRO-QUENTE, deve-se ter uma medida baseada no peso de carne moída que deverá ser colocado em um sanduíche, a partir daí, tem-se uma bandeja onde é inserida toda a quantidade de carne que será consumida em um dia trabalho. Esta bandeja deverá ser pesada e com isso será possível calcular uma quantidade aproximada de refeições do CACHORRO-QUENTE

3 – Considerações finais:Com as mudanças propostas no item dois, espera-se conseguir um mínimo de padronização na forma de trabalho do trailer de lanches Ceará. Somente depois de existir um ambiente padronizado, ou pelo menos parte do ambiente, será possível utilizar técnicas de análise de tempos e movimentos para identificar desperdícios nas atividades realizadas.



Sem a existência de padrões nas atividades realizadas não é viável aplicar técnicas de tempos e movimentos.


Fonte: http://luisbaganha.blogspot.com/2009/12/engenharia-de-metodos.html

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Dilma quer “roubar” os engenheiros das tesourarias dos bancos

Presidente da República diz que a infraestrutura do Brasil precisa de mão de obra qualificada

Engenheiros

Falta mão de obra qualificada para infraestrutura: Cadê os engenheiros no Brasil?

São Paulo – O Brasil paga atualmente o preço elevado de duas décadas perdidas, nos anos 80 e 90. Com uma economia estagnada e sem investimentos em infraestrutura, não houve estímulos para que os jovens daquela época fizessem cursos de engenharia. Resultado: faltam engenheiros no país.
do problema. Em reunião com empresários do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social (CDES), nesta terça-feira (26), anunciou a criação de 75 mil bolsas para estudantes da área de Exatas frequentarem as melhores universidades do mundo, e disse esperar que o setor privado financie outras 25 mil.
Em discurso, Dilma afirmou que o Brasil “precisa superar os gargalos do crescimento gerado no governo Lula.” O Brasil, como se sabe, tem recorde de geração de empregos, pressões por aumentos salariais e escassez de mão de obra.
As construtoras conhecem bem esse cenário. Não há trabalhadores para a construção civil – e não estamos falando apenas de pedreiros e ajudantes. Procuram-se engenheiros.
A propósito, a presidente disparou diante de uma plateia formada majoritariamente por empresários e banqueiros. “Precisamos formar engenheiros não só para trabalhar nas tesourarias dos bancos e das grandes empresas como foi na década de 90.”
Prosseguiu Dilma: “Precisamos não só dos engenheiros nos bancos e nas empresas, mas em projetos de infraestrutura e, sobretudo, na área de pesquisa e inovação.”
A presidente está correta, mas precisa incentivar o setor produtivo para que as vagas sejam atraentes. Na década de 90, os engenheiros ingressaram em massa no mercado financeiro por falta de opção. Hoje, muitos relutam em migrar de área por causa dos bônus e salários atraentes proporcionados pelo sistema financeiro. Eis o desafio.
Fonte: EXAME.COM
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O Uso do Programa 5S + 4 Sensos e seus reflexos na implantação e manutenção de sistemas de qualidade total em processos produtivos

Encontrei este artigo que achei bem legal! Este artigo foi aprovado no Seprone 2010 em Maceió
Autores: Alexsandra Gomes do Nascimento 
Joelda Dantas
Francisco Nilson da Silva
Edimar Alves Barbosa 
1.    O Programa 5S
Originalmente, o Programa 5S ou simplesmente 5S, teve início no Japão, após a II Guerra Mundial, sob a influência dos professores William Edwards Deming (EUA) e Kaoru Ishikawa (Japão). Ele é um conjunto de conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o humor, o ambiente de trabalho, a maneira de conduzir atividades rotineiras e as atitudes dos colaboradores. O termo “5S” é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra “S”. O termo “Senso de” significa “exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender”. Significa ainda, a “aplicação correta da razão para julgar ou raciocinar em cada caso particular”. Conhecendo-se o significado de cada “S”, pode-se avaliar melhor a razão do uso desse termo auxiliar. As cinco palavras japonesas que começam com a letra “S” e que formam o Programa 5S, são: Seiri (utilização), Seiton (organização), Seisou (limpeza), Seiketsu (saúde), Shitsuke (autodisciplina).
1.1 Objetivos do Programa 5S
O Programa 5S foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das empresas e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos seus colaboradores (funcionários), diminuindo desperdícios, reduzindo custos e aumentando a produtividade. A motivação coletiva é um conceito chave neste sistema. Motivar as pessoas para a ação, para agir com entusiasmo e para comprometer-se dando o melhor de si, são requisitos fundamentais desse sistema (LAPA, 1997).
1.2 Metas do Programa 5S
As metas principais do programa são: satisfação do cliente, qualidade, segurança, motivação e a economia de recursos escassos. De acordo com Campos (1994), o 5S promove o aculturamento das pessoas a um ambiente de economia, organização, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais à elevada produtividade.
1.3 Os 5 Sensos tradicionais
Constituído de um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o ambiente de trabalho e a maneira de conduzir as atividades rotineiras. O significado dos S’s está descrito de forma resumida na Tabela 1, a seguir:
S’s
JAPONÊS
PORTUGUÊS
1º S
SEIRI – Descarte
(separar o necessário do desnecessário)
Senso de
Utilização, Ordenação
Classificação ou Seleção
2º S
SEITON – Organização
(colocar cada coisa em seu devido trabalho)
Sistematização, Organização
3º S
SEISOU – Limpeza
(Limpar e cuidar do ambiente de trabalho)
Limpeza, Zelo
4º S
SEIKETSU- Saúde
(Tornar saudável o ambiente de trabalho)
Higiene, Saúde, Integridade
5º S
SHITSUKE – Disciplina: rotinizar e padronizar a aplicação dos “S” anteriores.
Autodisciplina, Educação
Compromisso
Tabela 1 – O significado de cada Senso
1.3.1 Descrição sumária de cada Senso
- 1º S: Seiri (Senso do Descarte) – A palavra Seiri quer dizer “classificar as coisas de acordo com o uso (você precisa ou não, deles?), e separar o que você não precisa do que se precisa”. As duas palavras chave são “classificar” e “separar”. Muitas pessoas guardam coisas obsoletas, pois imaginam que provavelmente precisarão um dia. Seiri é a arte de jogar fora. O senso de Descate, segundo Silva (1996) e Prazeres (1997), favorece a eliminação do desperdício de inteligência, tempo e matéria-prima. Significa usar os recursos disponíveis, com bom senso e equilíbrio, evitando desatualizações e carências. Todos os funcionários devem identificar e manter no seu lugar os itens verdadeiramente úteis ao seu serviço. Ribeiro (1994), assim como Osada (1992), denominam este primeiro senso, “senso de descarte”, enfatizando o objetivo de separar as coisas necessárias das desnecessárias a partir de critérios de estratificação, classificando os objetos segundo a ordem de importância;
- 2º S: Seiton (Senso da Organização) – Pode ser interpretado como “organizando de maneira que as coisas possam ser acessadas e utilizadas o mais rápido possível”. Claro que temos que fixar padrões que nos definam “o mais rápido possível”. Segundo o SEBRAE (2000), esta fase tem como lema: “Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar”. De acordo com Osada (1992), este Senso trata de “… colocar as coisas nos lugares certos ou dispostas de forma correta para que possam ser usadas prontamente. É uma forma de acabar com a procura de objetos”. Ele enfatiza o gerenciamento funcional e permite que se encontre o que se precisa quando se quer. Busca formular regras claras que governem a estratificação, permitindo um layout flexível que possa ser alterado, de maneira a impedir a formação de labirintos e aumentar a eficiência da organização;
- 3º S: Seiso (Senso da Limpeza) – O Senso de Limpeza, de acordo com (SILVA, 1996; PRAZERES, 1994; OSADA, 1992 e RIBEIRO, 1994), pode ser definido como a eliminação da sujeira sob todos os aspectos, incluindo a boa preservação dos equipamentos, ambiente de trabalho limpo, com agradável sensação de bem-estar e eliminação de estoques desnecessários. Pode ser feita pelos próprios funcionários, cada um tornando-se responsável pela manutenção de seu espaço. A limpeza é considerada uma oportunidade para o monitoramento, inspeção ou reconhecimento do local de trabalho, permitindo descobrir e atacar as causas da sujeira e facilitando, desta forma, a criação de um ambiente impecável;
- 4º S: Seiketsu (Senso da Saúde) – O quarto senso é denominado de formas diferentes segundo os diversos autores citados: senso da saúde, higiene ou padronização. Silva (1996) considera que este se refere ao estágio alcançado com a prática dos três sensos anteriores, acrescido de hábitos rotineiros de higiene, segurança no trabalho e saúde mental. Segundo ele, excesso de materiais, má ordenação e sujeira são, reconhecidamente, causas de acidentes de trabalho e estresse. Combater essas causas já significa grande iniciativa para conservar a vida da empresa e dos empregados em boas condições. Para Ribeiro (1994), o seiketsu é traduzido como asseio, o que implica conservar a higiene, sem descuidar os estágios de organização, ordem e limpeza alcançados, padronizando hábitos, normas e procedimentos. Já para Osada (1992), este quarto senso consiste na padronização, objetivando manter a organização e a limpeza contínua e constante. Enfatiza o gerenciamento visual, a manutenção das condições-padrão, permitindo agir com rapidez;
- 5º S: Shitsuke (Senso da Disciplina) – Segundo SILVA, 1996; RIBEIRO, 1994 e OSADA, 1992, este senso, procura a manutenção da nova ordem estabelecida. Implica cumprir rigorosamente as normas e tudo aquilo que for decidido pelo grupo. Considera-se a disciplina como um sinal de respeito aos outros. À medida que as pessoas se mantêm comprometidas com o fiel cumprimento dos padrões técnicos e éticos, é produzida uma evidente melhoria individual e organizacional. Este último senso prega a luta permanente para manter e melhorar os quatro sensos anteriores e a capacidade de fazer as coisas como devem ser feitas, demonstrando como, em definitivo, os cinco sensos estão interligados
2. A Prática do Programa 5S
Aparentemente o “5S” é um programa fácil de se compreender e, até certo ponto, de se praticar. Ele apresenta algumas vantagens quando de sua prática, pois evidencia lideranças, envolve todos da organização (de todos os setores) e se baseia na educação, treinamento e na prática efetiva do trabalho em equipe, levando a empresa a ganhos substanciais de qualidade e produtividade, e ainda, à melhoria da moral de seus colaboradores.  Diz-se que praticar o “5S”, é praticar “bons hábitos” ou “bom senso”. Apesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicação na prática, a sua implantação efetiva não constitui uma tarefa simples. Isto porque a essência dos conceitos é a promoção de mudança de atitudes e hábitos das pessoas. Hábitos e atitudes essas, construídos e incorporados pela convivência e experiência dessas pessoas ao longo de suas vidas. É preciso dar suporte àqueles que estão conseguindo “romper” e ajudar àqueles que não o fizeram, para que possam seguir a mesma direção dos outros. Este rompimento precisa ser espontâneo para que tenha condições de se perpetuar, removendo de forma definitiva, velhos hábitos e atitudes e substituindo-os por outros.
Para Andrade (2002), a prática destes conceitos de maneira forçada pode promover uma mudança apenas aparente. Portanto, a implantação do “5S” precisa ser sistematizada e planejada em todos os passos, se quisermos garantir a longevidade da mudança incorporada pela adoção daqueles conceitos simples. Quanto maior e mais complexa a organização, maior será a necessidade desta estruturação e mais detalhada ela deverá ser
2.1 A Implantação do Programa 5S
Segundo Andrade (2002), o processo de implantação do “Programa 5S” deve ser iniciado de cima para baixo, ou seja, a decisão pela adoção do programa deve ser primeiro da alta direção. Em seguida, deve-se definir um gestor do processo, que coordenará todo processo de implantação do referido programa. Nas etapas subseqüentes deverá ter: treinamento (simples, com exemplos práticos e num enfoque sistêmico); desenvolvimento de um plano de trabalho (objetivos, etapas de implantação, responsabilidades e promoção); formação de um comitê (que possa garantir o apoio ao programa), realização de um momento ou momentos planejados para aplicação dos primeiros sensos (utilização, ordenação e limpeza); sensibilização e execução das ações.
O método de implantação do Programa 5S tem como objetivos: – Segurança: com um padrão adequado de organização e limpeza do local de trabalho, reduzem-se os índices e as possibilidades de acidentes das pessoas; – Eficiência: o uso correto das ferramentas, máquinas, equipamentos, do ambiente e dos materiais envolvidos no processo de trabalho, bem como o cuidado com a manutenção dos mesmos, possibilita melhor desenvolvimento do processo de trabalho (uso dos meios corretamente); – Qualidade: sujeira e falta de manutenção de equipamentos e ambientes, são obstáculos, principalmente para os processos cujos produtos dependem da aplicação dos sensos para manutenção da qualidade; – Solução de problemas e avarias; – Promoção e estímulo à motivação: no processo e metodologia de implantação e manutenção com participação e trabalho em equipe; – Redução de custos: eliminação de desperdícios de tempo, de material, de retrabalhos e outros, com certeza reduz os custos; – Melhoria da imagem da empresa; – Maior qualidade de vida no trabalho para as pessoas; – Base cultural e educacional para melhorias; – Mobilização; – Higiene no processo e garantia de qualidade do produto.
Concluído todo o processo de implantação o programa requer uma fase de manutenção, como forma de não haver retrocessos nas ações, além da garantia da aplicação dos sensos, e diretamente, os sensos de saúde e auto-disciplina. Já na fase de manutenção, devem ser formados auditores que terão como responsabilidade a avaliação da aplicação dos sensos do 5S, com devida divulgação dos resultados obtidos, bem como realização de ações de melhoria.
2.2 Benefícios pela implantação
- Racionalização de processos;
- Promoção do bem estar do ser humano;
- Ambiente propício para implantar o sistema da qualidade;
- Promoção do trabalho em equipe;
- Melhoria do relacionamento entre as pessoas;
- Aumento da produtividade.
2.3 Os ganhos advindos da implantação
O maior ganho que o 5S proporciona é a mudança de comportamento das pessoas e do ambiente da empresa. Economia, organização, limpeza, higiene e disciplina tornam-se palavras comuns – e praticadas – por todos. Estes fatores são fundamentais para elevar e garantir a produtividade. Além disso, implantar o 5S é uma boa maneira de melhorar o seu Gerenciamento da Rotina e ter resultados cada vez melhores. Sem falar no ganho social da empresa, com a prática da coleta seletiva.
2.4 Como implantar e envolver os Colaboradores
Antes de começar a implantação, deve-se fazer algumas considerações:
- Tomar como referência a realidade atual;
- Trabalhar inicialmente com as pessoas dispostas;
- Escolher os facilitadores.
Deve-se preparar um treinamento que envolva todos os funcionários para a primeira mobilização. Com certeza, nem todos darão uma resposta positiva imediata. Por isso, os facilitadores e outros funcionários que aderirem ao Programa terão papel fundamental para disseminar a idéia dentro da empresa. Depois, é hora de definir e registrar itens de controle para que o resultado possa ser medido.


Para uma pessoa ser o facilitador do Programa 5S de uma organização, ela precisa possuir algumas características, tais como:
- Ser comprometida com o trabalho e com a empresa;
- Ser dinâmica;
- Ter liderança;
- Ter boa fluência verbal;
- Estabelecer boas relações sociais com os outros funcionários;
- Ter disponibilidade de tempo;
- Acreditar na filosofia do Programa 5S e dar exemplo.
3. O Programa 5S e a Gestão da Qualidade Total
Antes que se ouvisse falar em 5S e qualidade total, implicitamente as empresas já praticavam o programa (parte dele), quando mudavam os departamentos de local e/ou em dias de inspeção, obrigavam todos a se livrarem do desnecessário e organizarem tudo, ou ainda, quando procuravam estruturar seus documentos para que as informações fossem dispostas da forma mais clara possível, o que constituía alguns dos pressupostos do 5S, como, por exemplo, o senso de utilização e o senso de higiene. Porém, as empresas tomavam estes atos como obrigação, e não os viam como benefício, e como poderiam se tornar em um “diferencial competitivo”. Segundo Gomes et al (1998), usar o 5S como arcabouço para os “Processos de Gestão da Qualidade”, em específico a Gestão da Qualidade Total, tem sido de grande auxilio para o sucesso destes projetos. Pois, o 5S molda a organização, gerando um ambiente favorável a esses processos, conseguindo o comprometimento de todos na jornada da qualidade e estruturando a mesma para partir em busca de sua “excelência”.
A aplicação da Gestão da Qualidade Total em organizações envolve uma mudança de cultura organizacional e o desenvolvimento de uma consciência voltada para as perspectivas do cliente. A cultura organizacional “é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas” (SHEIN apud FLEURY, 1990, p.11).
O 5S aplicado de forma correta é capaz de alterar este sistema de valores, cunhado pelas relações dos indivíduos no grupo, pois constitui na organização um ambiente de trabalho agradável. Não apenas a parte física é alterada e melhorada continuamente, mas também a prática dos “bons hábitos” na realização das tarefas e nos relacionamentos intra e interpessoais é mantida e/ou adotada. Com seus passos simples, envolvendo todos da organização, e com resultados facilmente mensuráveis, trazendo benefícios para todos, tanto na vida pessoal e profissional quanto para empresa, o 5S é sem dúvida uma ferramenta importante para conseguir o comprometimento de todos, o que é crucial para efetivação de qualquer processo de mudança.
4. O Programa 5S com 9 Sensos
Para se trabalhar com o 9S’s, faz-se necessário evidenciar, em primeiro lugar o surgimento do Programa 5S. Segundo Godoy & Matos (2000), na concepção de Takashi Osada, todas as empresas que desejam melhorias de qualidade têm que começar pelos aspectos básicos, ou seja, inicialmente pelos 5S e, a partir daí, mantendo-se a mesma denominação, acrescentarem-se os 4 outros novos sensos.
4.1 Os Quatro novos Sensos
Em função de atender as demandas de empresas e de profissionais, ampliou-se o conceito original do Programa 5S, implementando-se quatro novos conceitos (Sensos), mantendo-se a nomenclatura original (Programa 5S). A terminologia e o respectivo significado de cada um dos quatro novos Sensos são apresentados a seguir:
- 6 S: SHUKAN (Senso de Firmeza) - Trata da questão derepetir bons hábitos. Relaciona-se com a persistência que deve nortear a prática de hábitos;
- 7 S: SEKININ (Senso de Dedicação) – Trata da determinação e união, que requer a participação da alta direção em parceria com a união de todos os colaboradores. O fator de sucesso é o exemplo que vem de cima e a motivação, liderança e comunicação são as chaves deste senso;
- 8 S: SHITSUKOKU  (Senso de Relato com ênfase) – Pode transformar valores;
- 9 S: SETSUYAKO (Senso de Ação simultânea) - Trata da necessidade de Economia e do combate aos desperdícios, realizados por todos. O significado dos “9S” encontra-se descrito de forma resumida na tabela 2, a seguir:
Senso
Em Japonês
Significado (em Português)
1º S
SEIRI
Senso de Descarte
2º S
SEITON
Senso de Organização
3º S
SEISOU
Senso de Limpeza
4º S
SEIKETSU
Senso de Saúde
5º S
SHITSUKE
Senso de Autodisciplina
6º S
SHUKAN
Senso de Firmeza
7º S
SEKININ
Senso de Determinação
8º S
SHITSUKOKU
Senso de Relato com ênfase
9º S
SETSUYAKO
Senso de Ação simultânea
Fonte: Lapa, 2000
                  Tabela 2 – A nova versão do 5S (Os 9 Sensos)
Segundo a EBCT/PR (2002), “O Programa 5S, com os quatro novos sensos, é uma completa metodologia de gestão de recursos humanos e materiais, baseada totalmente na educação, treinamento, qualificação profissional e principalmente na capacidade intelectual e criativa do povo brasileiro”.
4.1.1 Objetivos dos quatro novos Sensos
Os principais objetivos estabelecidos para o uso pelas empresas do Programa 5S, com 9 Sensos, são:
- Melhoria no ambiente de trabalho;
- Mudança comportamental voltada para um ambiente de motivação;
- Prevenção de acidentes;
- Conservação de energia;
- Melhoria na colaboração dentro da organização;
- Redução do absenteísmo;
- Melhoria da qualidade de vida;
- Aumento da produtividade;
- Combate efetivo aos desperdícios e Otimização dos recursos.
5. Conclusão
Como forma de garantir suas sobrevivências e as suas posições, as empresas passaram a investir pesadamente no desenvolvimento de novas ferramentas gerenciais, num período  em que o homem é visto como ser “importante” e encarado como capital da empresa. Foi nesse contexto que o ajuste de Programas como o 5S inicialmente, o 5S + 3 Sensos e, atualmente, o 5S + 4 Sensos, estão sendo utilizados como ferramentas capazes de promover a diferença no atendimento das reais necessidades das organizações.
O emprego da nova versão do Programa 5S, como ponto de partida para implantação ou manutenção de Sistemas de Qualidade Total em Processos de Gestão da Qualidade, em específico da Gestão da Qualidade Total nas organizações, parece ser uma excelente opção para o sucesso do investimento, na medida em que a prática do Programa 5S + 4 Sensos (novos), molda a organização, de forma a gerar um ambiente favorável a esses processos, fazendo com que haja o comprometimento de todos os envolvidos na jornada da qualidade e estruturando as empresas para, a partir daí, saírem em busca de suas “excelências”.
São iniciativas como essas que traduzem oportunidades, benefícios que tornam os profissionais mais envolvidos com a empresa, e que, sem dúvida, geram dedicação e, conseqüentemente produtividade, criatividade e interesse pelo constante crescimento da empresa.
Afinal, como enfatiza Palanidi (2000), a necessidade pela qualidade de produtos e serviços, decorrente quase sempre do aumento de concorrências de várias naturezas, motivou uma transformação radical no cenário. O autor sintetiza, portanto, todo o processo de mudança necessária nas empresas em época de concorrência acirrada com uma tecnologia avançada que pressupõe a implementação de novos métodos de trabalho e gestão empresarial para garantir-se a estabilidade das empresas num mercado cada vez mais globalizado.
Referências
ANDRADE, P. H. S. O Impacto do programa 5S na implantação e manutenção de sistemas da qualidade. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. 2002.
CALEGARE, A. J. de A. Os mandamentos da Qualidade Total. 3. ed. Barueri: Inter-Qual International Quality Systems, 1999.
CAMPOS, V. F. TQC: gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, p. 274,1994.
EBCT/PR. APOSTILA. Programa Selando a Qualidade Treinamento 9S. Curitiba: EBCT, 2002.
GODOY, Maria Helena Pádua Coelho de; MATOS, Kristiane Kessler de. Trabalhando com o 5S. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2000.
LAPA, R. Praticando os 5 S, Qualitymark Editora, São Paulo, 1997.
OSADA, T. Housekeeping, 5S’s: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. São Paulo: IMAM, p.212, 1992.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática.São Paulo: Atlas, 2000.
RIBEIRO, H. 5S: um roteiro para uma implantação bem sucedida. Salvador: Quality House, p.79, 1994.
SEBRAE. D-Olho na qualidade. São Paulo, 2000.
SILVA, J. M. O ambiente da qualidade na prática – 5S. 3. ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, p. 260, 1996.

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